Sebagai bagian dari pemulihan Citi, Jane Fraser memangkas lapisan manajemen dari 13 menjadi 8. Namun ‘perataan besar-besaran’ ini tidak selalu berjalan sesuai rencana

(SeaPRwire) –   Ketika Mike Mayo, analis senior di Wells Fargo Securities, merefleksikan pemulihan yang direkayasa CEO Jane Fraser di Citi, satu keputusan menonjol: restrukturisasi bank menjadi lima divisi yang melapor langsung kepadanya. 

“Ketika Anda melihat kembali dalam 10 tahun, Anda kemungkinan akan mengatakan ini adalah perubahan paling kuat yang dibuat di Citi,” katanya. Sekarang, Mayo mengatakan kepada saya untuk profil Fraser dalam edisi saat ini dari , “tidak ada tempat untuk bersembunyi.”

Ada lebih sedikit sudut gelap di tingkat bawah perusahaan juga. Sebagai bagian dari perombakan, Fraser memangkas lapisan manajemen Citi dari 13 menjadi delapan, langkah yang dia katakan pada saat itu akan menghasilkan “perusahaan yang lebih sederhana yang dapat beroperasi lebih cepat, melayani klien kami dengan lebih baik, dan membuka nilai bagi pemegang saham kami.” 

Sejauh ini, sulit untuk membantah hasilnya. Fraser telah lima tahun menjalankan rencananya untuk membentuk kembali bank yang telah lama menjadi pecundang di Wall Street. Pada bulan April, Citi mencatat pendapatan kuartalan tertinggi dalam satu dekade, dengan kelima divisi mencatat keuntungan. Pengembalian ekuitas biasa berwujud bank mencapai 13,1% pada kuartal pertama, tertinggi sejak 2021. Saham Citi naik sekitar 80% sejak Fraser menjabat sebagai CEO. Kebangkitan minggu ini menempatkan Fraser di posisi teratas dalam daftar Wanita Paling Berpengaruh ’s. 

Tentu saja, sulit untuk membuktikan hubungan kausal murni antara penghapusan lapisan manajemen Citi dan pendapatan terbarunya. Faktanya, penelitian tentang apakah organisasi yang ‘lebih datar’ berkinerja lebih baik daripada yang ‘lebih tinggi’ masih beragam, kata Clifford Oswick, profesor teori organisasi di Bayes Business School. Penghapusan lapisan manajemen benar-benar berfungsi, katanya, ketika itu adalah sarana untuk “tujuan yang bermakna” lainnya yang “dapat diterima dan berkomitmen oleh orang-orang, dan yang akan meningkatkan kinerja organisasi dalam jangka panjang.”

Perataan besar

Dunia bisnis berputar melalui periode budaya yang ketat dan “longgar” atau datar, yang terakhir lebih populer ketika ekonomi relatif baik, André Spicer, dekan eksekutif Bayes Business School, sebelumnya mengatakan kepada . Dan struktur yang lebih datar sedang sangat populer saat ini. 

Jumlah rata-rata orang yang melapor kepada manajer naik dari 10,9 pada tahun 2024 menjadi 12,1 pada tahun 2025, menurut laporan Gallup bulan Januari. Angka tahun lalu mewakili peningkatan ukuran tim hampir 50% sejak Gallup pertama kali mengukur, pada tahun 2013.

Meta, misalnya, dilaporkan menggunakan rasio karyawan-ke-manajer ultra-datar 50 banding 1 di tim rekayasa AI terapan barunya. Awal bulan ini, CEO Coinbase Brian Armstrong mengatakan dia memberhentikan 14% tenaga kerja perusahaan dan meningkatkan rasio karyawan-ke-manajer hingga 15 banding satu. 

Teorinya adalah bahwa organisasi yang datar meningkatkan kelincahan dengan memperpendek rantai keputusan dan menempatkan pemimpin lebih dekat dengan karyawan garis depan dan pengalaman pelanggan. Dengan lebih sedikit lapisan, ide-ide baru bergerak lebih cepat. Ketika karyawan memiliki akses lebih langsung ke pembuat keputusan, mereka cenderung merasa lebih terlibat dan mengembangkan rasa kepemilikan yang lebih kuat atas hasil.

AI tampaknya mempercepat ‘perataan besar’ dengan memberikan pemimpin kesan bahwa mereka dapat melakukan lebih banyak dengan lebih sedikit orang dan memperkenalkan kemungkinan mengotomatiskan beberapa tugas manajer menengah seperti alokasi tugas dan konseling karyawan. 

Budaya tempat kerja juga mengalami pergeseran generasi menuju organisasi yang lebih datar karena milenial mencari “bentuk manajemen yang lebih partisipatif atau inklusif” dibandingkan model “komando dan kontrol” yang biasa digunakan Gen X, kata Oswick. 

Batasan organisasi datar

Namun organisasi datar terkadang dapat menyebabkan masalah dalam praktiknya. Pekerja yang kurang berpengalaman bisa tersesat dalam tim yang besar, manajer lini bisa kewalahan, dan semua orang di antaranya bisa merasa tanpa arah. Dalam banyak kasus, kata Spicer, tim menyerah pada dorongan alami untuk membagi diri menjadi kelompok-kelompok yang lebih kecil dan lebih mudah diatur; tanpa hierarki sebelumnya, mereka membentuk hierarki sementara.  

Namun daripada terjebak dalam ukuran tim yang sempurna (penelitian menunjukkan sekitar tujuh atau lebih), ada prinsip yang lebih besar yang harus diingat oleh para CEO seiring berlanjutnya tren ini, kata Oswick: meratakan organisasi harus mendorong agenda yang lebih besar. Ini tidak bisa hanya menjadi latihan pemotongan biaya atau upaya CEO baru untuk “menunjukkan dampak,” katanya. 

Di Citi, penghapusan lapisan manajemen adalah bagian dari upaya Fraser yang lebih luas untuk merampingkan bank dari ‘supermarket keuangan’ raksasa yang telah berkembang menjadi dan untuk merampingkan fokusnya. Dia juga mendivestasi banyak bisnis dan membersihkan kontrol internal. 

“Hal tentang struktur adalah [bahwa itu] salah satu bagian yang paling tidak penting dari sebuah organisasi,” kata Oswick. “Jika Anda memiliki hubungan yang sangat baik, budaya yang sangat kuat yang selaras dengan misi organisasi, Anda akan berhasil terlepas dari strukturnya.”