Industri perhotelan Asia Tenggara yang berkembang pesat menghadapi masalah SDM. Berikut ini yang dilakukan merek-merek terkemuka untuk mendapatkan staf yang mereka butuhkan

(SeaPRwire) –   Sebuah hotel sudah hidup jauh sebelum menyambut tamu pertamanya. Petugas kebersihan berkeliling sebelum fajar, kru dapur memanaskan hidangan yang belum dipesan, concierge mempersiapkan hari itu. 

Pekerjaan yang tak terlihat ini kini meluas seiring dengan ekspansi sektor perjalanan Asia Tenggara dengan kecepatan yang belum pernah terjadi sebelumnya. Sektor perhotelan kawasan ini diproyeksikan tumbuh menjadi sekitar $208 miliar pada tahun 2033, naik dari $136 miliar pada tahun 2024, menurut , sebuah perusahaan riset pasar.

Pembangunan hotel di seluruh Asia-Pasifik mencapai rekor tertinggi, menurut sebuah oleh Lodging Econometrics. Pada akhir 2025, pipa proyek kawasan tersebut (tidak termasuk China) telah tumbuh menjadi lebih dari 2.200 proyek dan lebih dari 430.000 kamar, peningkatan tahun-ke-tahun sekitar 9% dalam proyek dan 6% dalam kamar, dengan Vietnam, Thailand, dan Indonesia termasuk di antara pasar yang paling aktif.

Manusia, bukan beton atau modal, menjadi kendala terbesar bagi pertumbuhan. Di seluruh Asia-Pasifik, operator hotel , dengan tingkat perputaran yang tinggi dan gaji yang lebih tinggi di industri lain membuat perekrutan untuk peran yang berhadapan dengan tamu menjadi yang paling sulit. Hanya di Singapura, analisis terbaru menunjukkan bahwa kekurangan tenaga kerja masih bisa mengurangi sekitar dari pertumbuhan sektor hotel, mengikis keuntungan dari proyeksi ekspansi tahunan 6% jika kesenjangan staf terus berlanjut.

Bagi perusahaan perhotelan di Asia Tenggara, persaingan sesungguhnya dalam dekade berikutnya bukanlah seberapa cepat mereka membangun hotel, tetapi apakah mereka dapat memberikan staf untuk hotel tersebut.

Ketika setiap industri menginginkan pekerja yang sama

Merek perhotelan memimpin pertama kali , dengan , Capella Hotels and Resorts, dan semuanya masuk sepuluh besar.

Bagi Hilton yang berbasis di AS, tantangannya adalah skala. Perusahaan membuka hotel Asia-Pasifik ke-1.000 pada tahun 2024, didukung oleh tingkat pertumbuhan tahunan gabungan regional lima tahun sebesar 25% dan peta jalan yang mencakup resor pantai mewah dan gedung perkantoran yang dikonversi.

Jika Hilton ingin memenuhi ambisi pertumbuhannya, perusahaan perlu mengisi setidaknya 30.000 peran baru di seluruh kawasan dalam lima tahun ke depan. Itu memaksa Mary Hogg, direktur HR regional senior untuk Asia Tenggara, untuk memikirkan kembali bagaimana Hilton bersaing mendapatkan bakat.

“Kami terus menghadapi kekurangan bakat,” katanya. “Ada pertumbuhan organik di mana-mana, dan seluruh lanskap bakat telah menjadi semakin kompetitif. Kami harus lebih mengandalkan pemasaran perekrutan untuk menjangkau orang-orang yang mungkin sebelumnya tidak mempertimbangkan perhotelan.”

Hilton kini mencoba membuktikan bahwa perhotelan bukan hanya pekerjaan sementara bagi pekerja muda Asia Tenggara, tetapi bisa menjadi karier jangka panjang. “Kami ingin menunjukkan kepada mereka bahwa ini adalah karier multi-faset yang dapat tumbuh dan berubah bersama Anda. Anda mungkin mulai di resepsionis dan akhirnya menciptakan pengalaman tamu atau pemasaran di belahan dunia lain. ”

Tapi Hogg tahu bahwa branding tidak bisa memecahkan masalah sendirian. “Bagian terbesar adalah merawat orang-orang kami, memastikan pengalaman hidup sehari-hari anggota tim kami adalah sebaik mungkin,” katanya.

data di seluruh Asia Tenggara menunjukkan bahwa di segmen tinggi, pemberi kerja perhotelan di Asia Tenggara memasuki era kepercayaan tinggi bagi karyawan, dengan grup hotel terkemuka menempati peringkat di antara tempat kerja terbaik di kawasan ini. Namun di seluruh industri yang lebih luas, karyawan masih menilai prospek gaji, pengembangan, dan keadilan mereka lebih rendah dibandingkan sektor seperti layanan profesional dan teknologi, dan kesenjangan persepsi itu menjadi kritis di pasar tenaga kerja yang ketat.

Di seluruh Asia Tenggara, lebih dari sekarang melaporkan kekurangan bakat dan meningkatkan gaji serta fleksibilitas untuk bersaing, membuatnya semakin sulit bagi merek perhotelan untuk menonjol.

Cara mengukur ‘perasaan keluarga’ di 1.000 hotel

Margin kesalahan lebih tipis di ujung pasar butik mewah. Satu pembukaan yang buruk dapat merusak merek seperti Capella Hotel Group, yang berencana menggandakan portofolionya pada tahun 2030, jauh lebih banyak daripada penundaan. 

Mengukur budaya kantor lebih tentang “terjemahan daripada pengulangan”, kata Richmond Kwok, direktur senior sumber daya manusia, pembelajaran, dan pengembangan bakat di Capella. 

“Tantangannya adalah memastikan nilai-nilai kita dijalankan secara bermakna dalam setiap konteks lokal daripada perintah seragam,” tambahnya. “Apel harian, misalnya, terjadi di seluruh properti karena mereka menciptakan konsistensi dalam cara kami bekerja tetapi beradaptasi dengan nuansa lokal.” 

Kisah bakat Marriott, di sisi lain, dibentuk oleh konversi dan pergerakan internal di seluruh jejak yang sudah luas. Di Vietnam dan Malaysia, perusahaan berkembang pesat dengan mengubah bendera properti dan menambahkan lusinan hotel ke portofolio yang sudah beragam.

Bagi operator dengan jejak yang besar, tantangannya adalah meyakinkan orang untuk memilih perhotelan daripada sektor lain yang seringkali kurang menuntut.

“Ini pasti sangat kompetitif,” kata Emma Jones, wakil presiden operasi sumber daya manusia Marriott untuk Asia Pasifik (tidak termasuk China). Namun, dia berpikir budaya Marriott adalah aset untuk operasi regionalnya. “Kami memiliki tim negara yang berdedikasi dan pemimpin HR dan keuangan lokal yang mendukung properti sejak hari pertama dan berdekatan dengan situasi lokal membuat perbedaan besar.”

Jones berargumen bahwa Marriott telah menjaga filosofi intinya tetap konstan bahkan saat perusahaan hotel mendekati ulang tahun ke-100. “Tidak peduli berapa banyak properti yang kami miliki, rekanan masih berbicara tentang perasaan keluarga saat mereka bekerja di hotel kami.”

Gelar Swiss di Maladewa—dan strategi retensi lainnya

Di organisasi bersertifikat Great Place To Work di seluruh Asia Tenggara, termasuk Hilton, Capella, dan Marriott, budaya yang kuat adalah faktor yang jelas dalam retensi dan pertumbuhan karyawan. Karyawan yang sangat setuju bahwa mereka memiliki peluang pengembangan empat kali lebih mungkin mengatakan mereka bermaksud tinggal dalam jangka panjang.

Hilton dan Marriott sama-sama berinvestasi besar dalam pendidikan sebagai strategi jangka panjang. Melalui kemitraan dengan sekolah perhotelan dan program magang skala besar, perusahaan membawa puluhan ribu pekerja awal karier ke hotel Asia Tenggara mereka setiap tahun.

Bagi Capella, pendidikan juga tentang dampak lokal. Kemitraan grup dengan EHL Hospitality Business School, yang diluncurkan di Patina Maldives pada tahun 2022, menawarkan sertifikasi profesional terakreditasi Swiss bagi penduduk Maladewa setempat sambil mereka mencari nafkah dan belajar di tempat kerja. “Ini bukti bahwa pendidikan perhotelan kelas dunia dapat terjadi di tempat orang tinggal dan bekerja,” kata Kok.

Seperti setiap bisnis, Kok sedang memikirkan otomatisasi, yang melihat AI memainkan peran pendukung di hotel. “Kami melihat otomatisasi sebagai pemungut koneksi manusia,” katanya. “Ini memungkinkan rekan kami untuk fokus pada interaksi tamu yang bermakna.”

Industri mungkin mulai mengotomatisasi lebih banyak operasi belakang layar, namun hotel masih akan bergantung pada staf garis depan yang dapat membaca suasana ruangan, menenangkan krisis, atau mengubah menginap menjadi sebuah cerita—terutama saat wisatawan muda menuntut liburan yang lebih dipersonalisasi dan berbasis pengalaman. 

“Bahkan jika Anda akhirnya memiliki hotel yang sepenuhnya dijalankan robot,” kata Hogg, “Anda masih akan membutuhkan manusia untuk membayangkannya, dan manusia untuk tinggal di sana. Perhotelan akan selalu menjadi bisnis manusia.”