Para Pemimpin, Berhentilah Menyatakan Generalisasi Tentang Generasi Z

(SeaPRwire) –   Gen Z adalah orang yang malas bekerja dan tidak minum-minuman keras. Mereka selalu online. Mereka peduli lebih pada keberlanjutan daripada generasi sebelumnya. Pernyataan luas semacam ini banyak ditemukan di berita, muncul dalam percakapan, dan sering disebarluaskan di media sosial. Sebagian besar tidak berbahaya… sampai masuk ke ruang rapat.

Bahkan jika persepsi Anda tentang Gen Z terbentuk dari interaksi dunia nyata atau berita dua dimensi, menjadikan satu keseluruhan generasi adalah pendekatan yang sangat disederhanakan. Ini juga cara yang semakin tidak andal untuk memahami orang-orang yang ingin Anda targetkan.

Namun, para pemimpin masih mengandalkan generalisasi semacam itu dan membiarkannya membeku menjadi asumsi. Asumsi-asumsi semacam ini secara sadar dan tidak disadari membentuk keputusan: siapa yang direkrut, produk mana yang dibangun, dan kampanye mana yang disetujui.

Dalam rekrutmen, diskriminasi berdasarkan usia menyebabkan pemimpin melewatkan bakat. Lebih dari seperempat pemimpin mengatakan mereka tidak akan mempertimbangkan untuk merekrut lulusan perguruan tinggi baru, menyebutnya karena dianggap kurang memiliki keterampilan lunak. Hal ini tidak bijak, mengingat Gen Z akan menyumbang hampir sepertiganya dari tenaga kerja pada tahun 2030.

Dalam pemasaran, risiko komersial juga sangat nyata. Kampanye tidak tepat waktu Bumble pada tahun 2024 mengandalkan stereotip Zoomers sebagai generasi yang hampir celibat, dan kampanye itu berakhir dengan buruk.

Tindakan keliru semacam ini akan bertahan selama para pemimpin menggunakan generalisasi sebagai pintu pintasan kognitif untuk memahami kelompok target.

Ini bukan masalah yang baru. Kita melihatnya kembali pada tahun 1950-an ketika Angkatan Udara AS sedang merancang ulang kokpit agar sesuai dengan ukuran rata-rata pilot mereka. Para peneliti mengukur ribuan pilot untuk menghitung ukuran rata-ratanya, tetapi ketika mereka kemudian membandingkan rata-rata baru ini dengan pilot individu, mereka menemukan bahwa tidak ada pilot yang sebenarnya sesuai dengan rata-rata tersebut. Akhirnya, mereka harus membuat kursi yang dapat disesuaikan untuk sesuai dengan orang-orang nyata, bukan rata-rata dari tidak ada orang.

Masalah yang sama terjadi dengan generalisasi generasional. Bahkan jika konsep Anda tentang Gen Z akurat untuk rata-rata Gen Z, sebenarnya itu tidak mewakili siapa pun. Mengabaikan orang-orang di luar rata-rata berarti mengabaikan siapa Gen Z sebenarnya.

Masih ada hal-hal yang mengikat Gen Z bersama-sama – referensi budaya yang sama, tekanan ekonomi, beban masuk ke pasar tenaga kerja yang terganggu AI. Namun, ini bukan izin untuk memperlakukan jutaan orang sebagai monolog tunggal. Jika para pemimpin ingin membangun tim, kebijakan, produk, dan kampanye yang lebih kuat, mereka harus melihat dan menargetkan Gen Z—dan setiap generasi lainnya—sebagai kumpulan subkelompok kecil. Tapi bagaimana para pemimpin memastikan hal ini secara praktis?

Pertama, ubah cara Anda bicara tentang Gen Z di dalam organisasi Anda. Saat Anda secara teratur menggunakan stereotip dalam percakapan, stereotip itu akan menjadi bias dan dapat menyebar ke strategi. Bahkan saat tidak ada orang yang disengaja membangun kampanye atau kebijakan di sekitar karakter tipis, asumsi-asumsi ini membentuk cara berpikir dalam cara yang sulit dideteksi dan lebih sulit untuk dibalik. Nada yang ditetapkan pemimpin di ruangan memiliki konsekuensi downstream yang jarang terlihat sampai sesuatu berakhir buruk.

Kedua, isi celah pengetahuan Anda. Pemimpin dapat mengandalkan generalisasi saat mereka harus membuat keputusan cepat dengan informasi yang tidak lengkap. Namun, dalam kebanyakan kasus, data itu sudah ada di dalam organisasi; itu hanya berada di silo, tidak dapat diakses atau diabaikan saat keputusan dibuat.

Pemasar, khususnya, memiliki begitu banyak wawasan tentang keinginan dan kebiasaan beragam audiens target. Mereka ahli dalam segmentasi dan intelijen audiens mendalam, dan secara ketat mengumpulkan data untuk mengidentifikasi dan memahami apa yang diinginkan dan dipikirkan oleh subkelompok Gen Z dan generasi lain yang relevan.

Tetapi intelijen lapisan ini jarang menyebar di luar tim pemasaran ke ruang rapat di mana bos memiliki veto akhir. Terlalu sering, para pemimpin melihat ringkasan tingkat tinggi untuk membuat keputusan besar. Ketika keputusan dibuat oleh orang-orang yang sedikit terpisah dari data, asumsi dapat kembali masuk dan memengaruhi hasil.

Untuk menutup celah ini, para pemimpin harus mengandalkan mereka yang sangat dalam data dan karenanya kurang rentan dipengaruhi asumsi. Mereka juga harus memastikan data audiens rinci diterbitkan di seluruh organisasi, bukan membiarkannya terjebak di fungsi yang mengumpulkannya. Dengan demikian, bisnis akan mengisi titik buta intelijen, mengurangi ketergantungan pada generalisasi yang mengdistorsi pengambilan keputusan, dan memberi tim wawasan yang mereka butuhkan untuk membangun solusi yang berdampak yang benar-benar resonansi dengan kelompok target.

Akhirnya, para pemimpin membutuhkan alat penelitian yang sesuai dengan kecepatan pengambilan keputusan. Bahkan saat intelijen yang ada dibagikan antar tim, celah pengetahuan baru terus muncul karena pasar dinamis dan metode penelitian pasar tradisional tidak dapat mengejar kecepatan tersebut. Kebanyakan pemimpin tidak dapat membiarkan dirinya menunggu minggu untuk wawasan yang bisa memengaruhi langkah berikutnya mereka, dan dapat kembali mengandalkan generalisasi untuk memandu mereka. Tetapi alat baru sedang mengubah permainan.

Model audiens sintetis, misalnya, dapat membantu bisnis menginterogasi kelompok kecil audiens tertentu dengan kecepatan dan presisi yang belum pernah ada lima tahun lalu. Pemimpin dapat menguji asumsi secara real-time dan mendapatkan wawasan instan untuk mendorong pengambilan keputusan yang cepat dan tegas yang dibutuhkan oleh C-suite.

Generalisasi tentang Gen Z—atau generasi lainnya—bukanlah pintu pintasan netral untuk kategorisasi audiens. Itu adalah sumber pengambilan keputusan yang buruk dalam rekrutmen, produk, pemasaran, dan kebijakan. Pemimpin yang ingin membangun hal-hal yang benar-benar resonansi perlu melihat di luar karikatur dan mengenal orang-orang yang merekrut dan menjual kepada mereka. Ini berarti mengubah cara Anda berbicara tentang Gen Z, membuka silo intelijen, berinvestasi dalam penelitian yang mengejar budaya, dan menampilkan wawasan ini pada saat yang tepat. Hanya dengan cara ini kita akan dapat membangun solusi, inisiatif, dan kampanye yang hebat yang melayani dan berhasil untuk orang-orang yang beragam, kacau, dan multidimensional.